FAVI (Partea 2): De ce o mai mare libertate de alegere pentru lucrătorii din fabrici a fost un succes imens?

🕗 Timp de citire: 9 minute

În partea 1 a acestei postări de blog, am împărtășit povestea neobișnuită a lui Jean-François Zobrist despre cum a devenit CEO al FAVI și de ce a abolit structurile de comandă și control ale organizației.

În această secțiune, ne uităm la modul în care FAVI și-a reorganizat structura organizațională și modul în care acest lucru a condus la rezultate impresionante.

Dar, așa cum a remarcat Jean-François, acesta este relatarea sa personală, a cărei narațiune doar încearcă să îi inspire pe ceilalți, nu să ofere un exemplu practic de copiat. În declarația sa: Cred ferm că nu există modele universale, la fel cum nu există o rețetă sigură pentru a respira un suflet într-un colectiv. Cel mai mult putem face este să ascultăm cu atenție relatările și poveștile altora și să ne inspirăm din ele.

Modificările încep

➔ Presupoziția sa că cineva ar trebui să fie considerat bun și experiența neplăcută a unei mașini de tuns iarba rupte, l-au determinat pe Jean-François să-și transforme complet structura organizațională. Jean-François și-a amintit această perioadă după cum urmează: am fost conștient că, pentru a deveni o organizație care răspunde rapid la schimbare, lucrătorii înșiși ar trebui să ia decizii pe loc, în fabrica de producție. Cred că este un angajat bun care este gata să ia inițiativa. Toți angajații noștri au luat întotdeauna inițiativa acasă, dar obiectivul principal al structurii noastre organizaționale a fost acela de a descuraja aceiași angajați să ia orice inițiativă.

Am crezut că trebuie să demolez această structură și am venit cu un nou tip de structură organizațională bazată pe așa-numitele mini-fabrici. Această nouă structură consta din doar două niveluri: operatori și manageri.

Drumul spre schimbare

➔ Calea spre schimbare pare a fi pavată de o căutare constantă a unui viitor mai bun. Jean-François a continuat: Dacă ne așteptăm ca cealaltă parte a râului, pe care nu am mai văzut-o până acum, să fie frumoasă, abia așteptăm să traversăm râul. Dar cum ajungem acolo? În acest caz, avem două căi în fața noastră.

Dacă alegem prima cale, apoi liderii tribali vizitează indivizi ai altor triburi care anterior au trecut cu succes un râu pentru a învăța de la ei cum să construiască un pod. Experții tribului se inspiră din exemplul podurilor deja construite și apoi fac planuri pentru construirea propriului pod, ținând cont de specificul râului dat. Apoi construiesc podul, care poate fi apoi folosit de întregul trib. Cu toate acestea, unul dintre dezavantajele majore ale acestei metode tradiționale, care funcționează excelent, este timpul necesar pentru studiul preliminar, proiectarea și construcția podului, deoarece în acest timp se poate schimba chiar și forma râului, a albiei și a malului râului, care poate avea ca rezultat faptul că nu ajungem exact unde ar trebui să fim conform planului făcut la începutul procesului.

Al doilea drum înainte și o abordare diferită de prima poate fi descrisă după cum urmează: Când liderii decid că este timpul să treacă, tribul începe. În primul rând, căutăm o piatră pe care să o putem călca și să mergem mai departe de acolo. Dacă s-ar putea ca o piatră să nu se simtă suficient de stabilă, nu o vom mai folosi și vom căuta una mai stabilă. Când am terminat cu asta, ne găsim a doua piatră, apoi a treia, a patra și așa mai departe. Dacă nu mai găsim alte pietre pe care să le călcăm, vom merge puțin mai în spate și vom încerca să găsim calea de acolo.

Pe măsură ce avansăm, vom folosi întotdeauna noi evoluții și invenții, așa că vom ajunge mai repede la destinație și drumul în sine va determina destinația noastră exactă. Știm exact unde mergem, nu doar cum vom ajunge acolo.

În timp ce Jean-François a decis să introducă noua structură organizațională, el le-a spus maestrilor planul său: „De acum înainte nu vom spune oamenilor ce trebuie să facă, trebuie să conducem. Nu mai împărțim recompense sau mustrări, ci dăm un bun exemplu. Nu ne monitorizăm angajații, ci îi ajutăm să își măsoare propriile rezultate. Cum sunt toate acestea? nu stiu.

Tot ce știu este că avem o oportunitate uriașă în mâinile noastre, deoarece marja de manevră a majorității organizațiilor este redusă la minimum de acționarii care doresc să fie implicați în toate deciziile legate de organizație. În schimb, avem un singur acționar care ne dă o mână liberă pentru a face tot ceea ce dorim, desigur în cadrul legalității. Singurul nostru lucru ar fi ca toți să fim de acord asupra a ceea ce vrem să facem. Nu este chiar atât de complicat ".

Rețea informală de mini-fabrici

➔ Jean-François a rețea de mini-fabrici a venit cu ideea că toți lucrăm și lucrăm împreună pentru a servi clienții noștri cât mai bine. O mini-fabrică medie este formată din 20-35 de operatori și managerul acesteia. O mini fabrică funcționează exclusiv pentru un client sau un anumit produs. Fiecare mini-fabrică are propria culoare și își vopsea mașinile în acea culoare, dar unele chiar afișează logo-ul propriului client. Fiecare grup care alcătuiește mini-fabricile își alege propriul lider. Numai un operator care lucrează în fabrică de câțiva ani și care este considerat un manager experimentat și recunoscut poate fi ales ca manager, dar calificările sale sunt irelevante.

Liderii trebuie să își asume toată responsabilitatea și deciziile importante, ținând cont de toți membrii grupului. Printre altele, managerii decid asupra salariilor, concediului, selecției, angajării, instruirii și educației noii forțe de muncă. Acești manageri sunt în contact direct cu clienții și se bucură de o autonomie completă în acest proces. Ele nu sunt și nu pot fi supuse niciunei influențe sau presiuni din partea conducerii companiei. Managerii raportează exclusiv clienților și operatorilor lor, nimănui din cadrul companiei.

Progresează pas cu pas

➔Ideea mini-fabricilor nu a fost matură la început, ci a devenit mai degrabă rezultatul unei dezvoltări continue care s-a schimbat și s-a desfășurat pas cu pas. Jean-François a continuat: Abia mai târziu mi-am dat seama că am creat de fapt un rol nou. Responsabilitățile managerilor, pe care m-am bazat foarte mult în munca mea. Toți șoferii erau anterior muncitori ai fabricii care aveau cel puțin trei ani de experiență pe o mașină dată. Toți erau tineri (20-25 de ani) și foarte entuziaști. Am fost într-o relație de muncă strânsă, așa că am exclus voluntar sau neintenționat din sistem sarcinile operaționale ale foștilor maeștri.

Pe măsură ce maeștrii s-au retras unul câte unul, am decis să nu angajăm pe nimeni care să le ia locul. De-a lungul timpului, am ajuns la punctul în care structura unică pe care am dezvoltat-o consta din două niveluri ierarhice în fabrica de producție: operatorii și managerii acestora. Dar am ajuns aici foarte încet. Ani mai târziu, au mai rămas doar câțiva maistri de modă veche care au avut dificultăți serioase să renunțe la control, dar în cele din urmă toți au acceptat schimbările, supunându-se în mare parte voinței unite a organizației de a lucra diferit. Cu toate acestea, indiferent de faptul că nu știam în acel moment ce ne va lua această inovație, nu s-a pus problema concedierii pe nimeni între timp.

Tot ce trebuia să fac era să mă ridic în fața foștilor maiștri și să-mi adun tot curajul să le spun: „Mi-e rușine să-ți recunosc asta, dar de-a lungul anilor te-am lăsat să-ți faci singur lucrurile fără să mă aștept să te îmbunătățești tu în acest proces. Vă sugerez să schimbați asta acum. Îmi dau totul și vă las suficient timp pentru a vă angaja pe o cale care face munca mai constructivă din propria perspectivă, precum și din organizație. Desigur, nimeni nu vă va atinge salariile și poziția. ”

Mini-fabricile funcționează liber într-o rețea informală de fabrici, fără nicio coordonare centrală, care ar putea fi asemănată cel mai bine cu un ecosistem de celule independente, în care celulele pot găsi întotdeauna soluții ad-hoc la problemele întâmpinate de clienți sau prin schimbări de piață. Unele dintre caracteristicile mini-fabricilor le fac extrem de eficiente, adaptive și productive. Jean-François a bazat aceste caracteristici în principal pe ceea ce el a numit „cele patru principii ale prostituatei”.

„Am fost conștient că, pentru a deveni o organizație care răspunde rapid la schimbare, lucrătorii înșiși ar trebui să ia decizii la nivel local, în fabrica de producție”.

Cele patru principii ale unei prostituate

arata-te. Dacă te închizi în cameră, nu vei primi noi clienți. Trebuie să te arăți pentru asta. Arătați-vă clienților, potențialilor clienți, familiei, prietenilor, primarului și tuturor celor care vă pot aduce beneficii.
Fă-te puternic pentru a atrage atenția asupra ta. La FAVI, fac același lucru, ceea ce înseamnă că mașinile sunt curățate și vopsite în mod constant în culori vii.
Aveți una sau două specialități care vă diferențiază de restul. Este de netăgăduit că, dacă o prostituată nu poate oferi mai mult sau poate face mai mult decât se poate obține acasă, atunci toată lumea va rămâne acasă. Acest lucru funcționează la fel în alte domenii. Împreună, trebuie să încercați ceva diferit, să oferiți mai mult clienților dvs.
Nu vă infectați clienții. Dacă le transmiteți boala, veți pierde nu numai clienții infectați, ci și prietenii lor. Și este clar că, indiferent de modul în care vă recuperați, clienții dvs. nu vor mai dori să își asume riscuri și vor merge mai degrabă în altă parte de acum înainte.

Rezultatele

➔ Pentru Jean-François, venitul este principala resursă a unei organizații progresiste. În cuvintele lui Jean-François: Banii nu ar trebui să fie scopul principal al unei companii, ci principala sa sursă, la fel cum respirația este sursa vieții. Banii înseamnă pentru un organism ca oxigenul pentru corpul uman, deoarece fără venituri nici o organizație nu va supraviețui mult timp.

Și nimeni nu obișnuia să glumească despre respirația. Nu știu de o tendință religioasă care s-ar aștepta ca adepții săi să nu respire vineri după-amiază sau duminică dimineața. Așa cum respirația nu poate fi o glumă, nici profitul. Putem argumenta cum să împărtășim, dar ar trebui să existe întotdeauna un profit. Pentru a câștiga bani, trebuie să vinzi, iar vânzarea este ca și cum ai ciupi pe cineva.

Arta ciupirii

➔ Pentru a-l cita pe Jean-François: Bărbaților le place să flirteze când sunt tineri. Deseori dificultatea nu este să te ascunzi în pat, ci să ajungi acolo, adică locul de performanță. Prin urmare, trebuie mai întâi să-l ducem pe alesul nostru într-un club de noapte sau într-un bar unde îi vom împărtăși ideea. Dacă ideile noastre se potrivesc și tu le accepți pe ale noastre, putem începe să căutăm o cameră. La final, nu trebuie să uităm nici importanța apărării și atunci vom lua măsuri. Și uneori cerem feedback despre performanța noastră, care este întotdeauna o situație incomodă. Pe baza acestei anecdote, se pot distinge diferite roluri: reprezentantul de vânzări, a cărui sarcină este de a duce clienții la „patul” companiei; sunt dezbrăcate de departamentul de cercetare și dezvoltare; departamentul de control al calității asigură protecție înainte de lansarea în acțiune, deoarece controlează și asigură calitatea; în cele din urmă, departamentul de producție efectuează și analizează modul de implementare. Desigur, administrația este încă acolo, dar de multe ori nu acordăm prea multă importanță celor care pun la îndoială rezultatul ulterior.

Introducerea noului sistem de mini-fabrică a adus succes imediat. În ciuda așteptărilor preliminare, productivitatea a început să crească, într-o mare măsură. În cuvintele lui Jean-François: La acea vreme, trebuia să facem o mulțime de tăiere a metalelor. În fabrică erau aproximativ 20 de prese hidraulice, toate operate de femei. La scurt timp, aceleași femei au produs cu 20% mai multe piese pe schimb cu aceleași mașini. De asemenea, am observat un alt efect neașteptat. Mai devreme, toată lumea a ajuns la fabrică la șase dimineața și s-au aliniat în fața ceasului de blocare. După introducerea modificărilor, toată lumea a venit la lucru la fel la șase dimineața, dar apoi s-a apucat imediat de treabă. Același lucru era valabil și la sfârșitul programului de lucru. Din ce în ce mai mult, am văzut că muncitorii continuă să treacă 15 minute în programul lor de lucru pentru a-și umple camionul în acea zi. În trecut, muncitorii se ridicau întotdeauna la sfârșitul orelor de lucru și așteptau minute lungi la ceasul de blocare.

Au trecut anii, Jean-François a călcat în picioare pe la sfârșitul anilor cincizeci, iar afacerea a mers excelent. Durata medie de producție a principalelor produse a scăzut de la 11 zile la doar 1 zi. Timp de 25 de ani, FAVI a realizat un flux de numerar net de peste 20% pe an. Au câștigat o cotă de piață de 50% în industria auto europeană. Aceștia au fost printre puținii furnizori din sectorul lor care au continuat să producă în Europa, în timp ce restul au fost obligați să se mute în țări cu costuri de producție reduse. În acei mulți ani, nu au întârziat niciodată livrarea și nu au crescut niciodată prețul produselor lor. În plus, rata migrației forței de muncă a rămas foarte scăzută, 38% dintre angajații lucrând pentru FAVI timp de cel puțin 15 ani.

Endgame

Jean-François a părăsit FAVI în 2009 (dar a contribuit în continuare ca expert economic până în 2014) și a lăsat în cele din urmă conducerea companiei în întregime lui Dominique. Cu toate acestea, Dominique a avut deja de-a face cu noi acționari. Nepoata lui Max, care a obținut o diplomă în drept, a căzut în mâinile majorității acțiunilor și a simțit nevoia mare de a pune în ordine acest „haos”. În primul rând, a introdus controale mai stricte asupra subcontractanților și a început să împingă atitudinile centrate pe client în plan secund. La scurt timp după aceea, a recâștigat treptat libertatea de alegere acordată angajaților și, de asemenea, a introdus un control mai mare asupra angajaților datorită presiunii din partea acționarilor noi.

Iubirea clienților

➔ Citându-l pe Jean-François: Pe scurt, ordinea poate fi pusă în ordine în „haos” și apoi compania noastră va fi perfect organizată, supravegheată și controlată. Dar nu vom avea niciun client. Ne vom gândi la toate, vom uita doar de dragostea clientului.
Cu 10 ani de muncă și muncă grea, putem câștiga respectul și dragostea unui client, pe care îl putem pierde în doar o lună. Desigur, după aceea este imposibil să recâștigăm această dragoste și fără dragostea clienților noștri nu vom supraviețui.

Odată cu trecerea timpului, noii acționari l-au obligat pe Dominique să restructureze FAVI în conformitate cu noile linii directoare. Dominique a încercat cu disperare să păstreze această cultură organizațională unică bazată pe libertatea de alegere și încredere, dar nu a putut împiedica noii acționari să o distrugă. FAVI a început să externalizeze producția în Asia și prețurile produselor lor au început să crească. De atunci, mulți operatori au părăsit fabrica acolo, iar profiturile companiei au scăzut drastic. Fluxul de numerar net a scăzut, de asemenea, rapid, ducând doar la controale mai stricte.

Jean-François a vorbit despre acest lucru după cum urmează: Ca rezultat, fluxul net de numerar de 20% a scăzut mai întâi la 15%, apoi la 10% și acum este de doar 5%. Anul viitor, fluxul de numerar net va scădea cu siguranță până va ajunge la 0%. Cu cât a scăzut raportul fluxului de numerar net, cu atât acționarii au început să exercite mai mult control. Apoi, datorită controlului mai mare, angajații au devenit nemulțumiți, ceea ce a făcut ca rezultatele companiei să fie din ce în ce mai proaste. Este un cerc vicios. Pentru mine, acest lucru demonstrează că există o relație directă între satisfacția lucrătorilor din fabrică și fluxul de numerar net. Le datorăm clienților noștri mulțumiți clienților mulțumiți, care la rândul lor îi fac pe acționarii noștri fericiți.
Din păcate, faimoșii „20% ani” ai FAVI s-au încheiat.