Prim News

Știri cheie
24 de ore
7 zile
ACEASTA
Economia informației
Telecom
Societatea informațională
Internet
Electronice de consum
Digicam
Culoare

Partener sau adversar?

Minunile și frumusețile externalizării (III.)

Externalizarea nu este un mijloc de eliminare a „infracțiunilor” din trecut, spune Géza Morvay, partener la KPMG. Pentru a vedea impactul externalizării, trebuie mai întâi să putem determina unde ne aflăm și ce ne așteptăm de la externalizare. Și dacă potențialul client o face cu personal intern sau se așteaptă de la un externalizat, prețul va fi.

O modalitate posibilă de a face cele de mai sus este de a crea SLA-urile interne deja acoperite în numerele noastre anterioare. Reprezentând AAM, Erika Szász vede un avantaj semnificativ pentru companiile de externalizare IT dacă, chiar și în sincronizare cu externalizarea, IT-ul lor intră în SLA-uri interne cu proprii utilizatori, adică domenii de afaceri. Acesta este modul în care devine clar pentru acesta din urmă ce servicii merită folosite și, astfel, „ce și pentru cât?”

vor fi mai puțin vulnerabili la posibile externalizări externe. Dacă nu există externalizare, normalizarea relației adesea ostile între IT și clienții interni și utilizatorii IT va fi un câștig semnificativ. Sincronizarea continuă a SLA-urilor externe și interne este o sarcină importantă de gestionare pentru o organizație IT. Zonele de afaceri validează schimbările în nevoile lor prin SLA-uri interne și invers. Dacă conținutul SLA extern este deteriorat sau modificat, consecințele trebuie, de asemenea, să fie convenite cu domeniile de activitate interne.

SLA-urile interne acoperă nu numai descrierea unui serviciu, ci și, mai pe larg, acordul de cooperare dintre cele două părți. Pe lângă relația dintre IT-ul orientat către furnizor și utilizatorul orientat spre client, sunt definite și serviciile oferite utilizatorilor și calitatea acestora. „În organizațiile în care nu există o comunicare slabă între IT și utilizatori - adică nevoile utilizatorilor sunt neclare pentru IT sau așteptările utilizatorilor sunt nerealiste - un SLA intern poate fi un remediu pentru acest lucru”, spune Bendik Marcell de la AAM. „Pentru a avea succes, IT trebuie să fie clar definit cu clienții IT, adică utilizatorii. Trebuie dezvoltat un plan de sarcini clar și este necesară o comunicare clară și frecventă a serviciului clienți. SLA-urile sunt transparente și măsurabile pentru buna funcționare a acordului la o etapă ulterioară., responsabilitățile trebuie să fie clare și ambele părți trebuie să fie deschise nevoilor în schimbare. "

Ca urmare a SLA-urilor interne, diferențele dintre capacitățile IT ale companiei și nevoile reale ale afacerii vor fi bine cartografiate, astfel încât o analiză rațională cost-beneficiu bazată pe aceasta poate fi utilizată pentru a lua decizii raționale cu privire la dezvoltarea IT. Din experiența AAM, contabilitatea costurilor aferentă SLA-urilor interne încurajează companiile să adopte o abordare IT a instrumentelor și serviciilor IT.

Cu toate acestea, doar companiile care au un loc important în cultura clienților în cultura lor corporativă, unde utilizatorii suportă costurile serviciilor IT, procesele IT sunt reglementate și infrastructura necesară pentru servicii (de exemplu, aplicația de birou de asistență) sunt mature pentru a opera SLA-uri și, nu în ultimul rând, este oferit suport pentru managementul superior.

Măsurabilitate - SLA-uri

Înainte de a parcurge lecțiile importante pentru externalizare, să analizăm puțin problema SLA-urilor externe, a căror definiție exactă suntem încă îndatorate. În Acordul de nivel de serviciu, denumit și SLA în Ungaria, cele două părți identifică așteptările de performanță ale furnizorului de servicii, inclusiv consecințele neexecutării. Într-o relație principal-serviciu guvernată în principal de contracte de externalizare pe termen lung, aceste acorduri sunt o garanție a flexibilității. În cazul în care SLA-urile interne detaliate mai sus sunt deja în vigoare, adică tratează IT-ul intern ca pe un furnizor real de servicii, este mai ușor să se formuleze SLA-uri externe și, deoarece ajută la clarificarea proceselor, externalizarea însăși. Există șanse de succes în care este clar ce vrea compania să realizeze cu externalizarea, astfel încât să putem vorbi despre un SLA doar dacă avem o strategie de afaceri și un concept care determină direcția progresului.

SLA-urile pot fi în mare parte împărțite în două părți, tehnice și financiare, a declarat conferința IFUA privind externalizarea. De exemplu, în plus față de serviciile furnizate de externalizator, merită să clasificați nivelul tehnic, mediul de birou unificat, grupurile de clienți cu niveluri de servicii diferite, dar și inventarul hardware și software în sine. Pe lângă părțile dependente de performanță și independente de performanță, financiarul include taxele care trebuie plătite, datele pe care se bazează prețul, evaluarea performanței și facturarea, precum și metoda de soluționare a conflictelor. Oferind o imagine de ansamblu cuprinzătoare a serviciilor IT pentru a identifica punctele care pot fi standardizate, un SLA poate fi, de asemenea, un bun punct de plecare pentru standardizare pentru a spori eficiența furnizorului.

„De fapt, SLA-urile acoperă așteptările echipei externalizate și nivelul serviciilor furnizate”, spune Péter Bartók Sándor de la EDS Ungaria. „Și în timp ce un consiliu de administrație poate defini SLA-urile din interior, practica arată că, dacă managementul nu este puternic, antipatiile pot duce la o remaniere rapidă. Pentru o firmă din afară, acest lucru nu este sau este dificil de imaginat. un contract pe termen lung companii, regula nu este stabilit în piatră, astfel încât poate fi modificată în orice moment în interesul comun. " Bartók menționează ca un mare avantaj al SLA-urilor că abaterea de la ceea ce este descris în ele este, de asemenea, definită, deci nu lasă loc pentru discuții interminabile.

În ceea ce privește nivelurile de servicii, Gábor Rohály, directorul de servicii Compaq, a spus că este mai ușor să îndepliniți sarcini legate de clienți, aici problemele - de exemplu, în cazul unei rețele la nivel național de mai mulți utilizatori necalificați - sunt mai asemănătoare cu resursele umane. Chiar și cu aceasta ca urmare a standardizării și formării în forța de muncă preluată, aceasta nu este o problemă. Cu toate acestea, instruirea celor care au rămas cu clientul, deși uneori face parte din contract, rămâne de obicei doar un „cuvânt scris” în ciuda efectului său de nivelare.

Cu toate acestea, SLA, ca mecanism care reflectă diligența unui fermier bun, doar susține, deține, dar nu înlocuiește implementarea efectivă. Prin urmare, pe lângă SLA, trebuie furnizat managementul nivelului de serviciu (SLM), care include și managementul schimbărilor - spune Gábor Farkas de la Accenture.

În formularea SLM Géza Morvay, este vorba despre metoda de măsurare a nivelului de serviciu, cadrul organizațional în care are loc comunicarea și modul în care procesul de cooperare este înregistrat în acesta. Procesele și costurile nedefinite declanșează probleme personale de frecare și comunicare.

În ceea ce privește prețul serviciului - deoarece tipul, dimensiunea, nivelul și am putea chiar să enumerăm de ce depinde totul - nu putem spune decât câteva gânduri în general. Deși nu fac calcule specifice, atunci când aud despre prețuri, potențialii directori apelează la externalizare prin menținerea a jumătate din costul întreținerii IT interne. Cu toate acestea, ca răspuns la o ofertă specifică, adică luând în considerare atât costurile ascunse, cât și costurile viitoare, se poate dovedi că prețul serviciului IT intern se poate dubla chiar. Acest lucru, desigur, necesită achiziționarea de echipamente pe o bază prietenoasă sau contra cost, dezvoltarea interminabilă a aplicației.

Ce componente de preț nu a anticipat clientul înainte și ce anticipează furnizorii de servicii? Nu există suficiente metode de control cu granulație fină utilizate de companii pentru a calcula și măsura costurile IT pentru a cunoaște costurile operațiunii interne pentru a compara prețul serviciului, spune Morvay. Strategiile arată diferențe semnificative în ceea ce privește schimbul de dispozitive și aplicații. Există locuri în care se bazează pe automatizări pentru a reduce costurile hardware, asistență în rețea și servicii și pentru a-și face gestionarea mai ieftină și mai ușor de gestionat. În altă parte, activele sunt amortizate în totalitate. Este în interesul tuturor părților să aibă o definiție clară a conținutului serviciului și măsurabilitatea implementării. Prin urmare, în contract, pe lângă detalierea mijloacelor de serviciu, „ce și ce măsurăm?” ar trebui, de asemenea, clarificate. Pietrele de temelie pentru nivelurile de servicii și prețurile deja stabilite în cererea de oferte trebuie să fie finalizate în momentul contractării. Întrucât cele mai sensibile puncte ale contractului sunt aspecte legate de preț, odată clarificate obiectivele și modalitatea de realizare a acestora, suprafețele de frecare pot fi reduse prin prețurile detaliate stabilite în contract.

„Dependența de preț a nivelului serviciilor, în multe cazuri, îi obligă pe cele două părți să facă un compromis permanent”, spune Rohály, bazându-se pe experiența sa. "Dacă ideea de externalizare a început cu directorul financiar, deoarece este sensibil la preț și nivelul de serviciu depinde de preț, va renunța la creșterea nivelului. După cum a descris colegul meu, externalizarea nu este o dietă, ci merge la sală: obiectivul nu este de a slăbi, ci de consolidarea companiilor. " Cum rămâne cu numărul tot mai mare de clienți cu prețul serviciului, care promite venituri din ce în ce mai mari pentru furnizorul de servicii? "Pentru un outsider, ar fi logic ca furnizorul de servicii să reducă prețul la intrarea unui nou client. Cu toate acestea, pentru a fi rentabil, externalizatorul este înființat pentru a servi mai mulți clienți. Reducerea costurilor și suprataxa unul este suportat de furnizorul de servicii, motiv pentru care o bază financiară puternică este un criteriu important pentru aceștia ", spune László Szakál, director comercial al EDS Ungaria.

Pas cu pas

Nici nu intenționăm să acoperim toți pașii înainte și după postare în următoarele - unele subzone, de ex. iar problema SLA-urilor a fost explorată anterior. Am acumulat experiență concentrându-ne pe doar trei puncte cheie pentru o operațiune ulterioară: cel mai delicat punct de predare, problema HR; o fază de tranziție după încheierea contractului, inclusiv pașii luați pentru a realiza performanța efectivă a nivelurilor de servicii; și unele aspecte ale serviciului contractual. (Ce trebuie să faceți după o decizie pozitivă de externalizare este menționat în „Pașii de implementare” pe baza noastră web)

Deoarece vom aborda problemele de resurse umane într-un număr ulterior, vom aborda doar pe scurt cele mai importante lucruri de făcut aici. „Pe ambele părți, în special în cazurile care implică externalizarea resurselor umane, este important să se clarifice rolurile”, spune László Koczkás, care a fost el însuși subiectul externalizării când a fost înființată Rt. AM-IT. Prin continuarea consultării cu spectatorii, este necesar să înțelegem de ce noua situație este bună pentru ei și compania, subliniind că, după situația lor secundară anterioară, rolul și responsabilitatea lor vor ieși acum în prim plan. Acesta este cel mai greu lucru de acceptat cu oamenii care lucrează într-un singur loc de mult timp și, prin urmare, se identifică cu locul lor de muncă. În același timp, există noi oportunități pentru cei externalizați în vechiul lor loc de muncă care nu apar niciodată. Dacă este atractiv pentru ei să se dezvolte profesional, așa cum se prevede în contractul de muncă, ei vor face bine numai. Cu toate acestea, lipsa dezvoltării profesionale duce la încetarea contractului de muncă. În faza de contractare, oamenii sunt preluați de succesiunea legală, în timp ce bunăstarea și continuitatea serviciilor lor sunt primordiale.

Cele câteva luni care au trecut între încheierea contractului și furnizarea serviciului prevăzute în SLA-uri sunt cruciale pentru soarta externalizării. Perioada de după încheierea contractului, numită faza de tranziție, este de obicei de câteva luni pentru a pune în aplicare starea inventată de outsourcer și agreată cu clientul. Ce înseamnă acest statut și cât durează acesta trebuie definit în contract, precum și când sunt valabile SLA-urile aprobate de ambele părți. Dacă este legat de un eveniment dependent de client, acesta ar trebui să fie inclus și în contract. Iar cele de mai sus sunt importante pentru ambele părți, deoarece în externalizare, întrucât este un adevărat contract de parteneriat, nu există unilateralitate, sau dacă există, doar în detrimentul serviciului. Dacă vrem să păstrăm o cotă mai bună a forței de muncă, timpul dintre intenția de a deveni publică și tranziția care are loc - deoarece creează incertitudine în lucrători și manageri - trebuie să fie cât mai scurt posibil. În acest sens, calitatea și cantitatea comunicării cu participanții și durata fazei respective sunt esențiale.

„Curba dispoziției care caracterizează etapele de externalizare este de fapt despre oameni”, spune Ádám Petricsek de la HP. "La semnarea unui contract, toată lumea este fericită, dar perioada de tranziție care aduce cele mai multe schimbări este plină de emoții. Trebuie să fie perfecționată, ceea ce necesită, printre altele, cunoașterea eticii muncii celuilalt. Trebuie să funcționeze în un mediu diferit bazat pe nivel de serviciu. Este important să se stabilească linii de comunicare cât mai curând posibil, deoarece comunicarea - pentru a cunoaște sentimentele, opiniile și răspunsurile la motivele - este cea mai importantă în această fază, dar și managementul foarte important al așteptărilor. Cunoașterea reciprocă și noile așteptări reciproce, curba dispoziției începe în sus. "

Morvay compară planificarea tranziției la un exercițiu militar. "Multe activități paralele și sincrone trebuie să aibă loc într-un timp relativ scurt, astfel încât tranziția este o sarcină serioasă de gestionare a proiectului. Transferul de active și resurse umane, precum și demararea operațiunii într-un nou cadru, trebuie să fie planificat în detaliu. realizat de client, dar proiectarea este o sarcină consultativă. "

De exemplu, în această perioadă tipică de 6-8 luni, IBM va dezvolta structura, procedurile de operare, va implementa metodologiile și va introduce noile sisteme necesare pentru a gestiona serviciul care va fi necesar pentru un serviciu fără probleme, inclusiv serviciul pentru clienți. Până la sfârșitul acestei perioade de muncă grea, va fi stabilită o fază de operare standard, când operațiunile vor fi efectuate cu proceduri și metode bine stabilite. Succesul fazei de transformare necesită sprijinul clientului, ceea ce înseamnă că nici în această etapă, nici în timpul serviciului, clientul nu poate considera externalizarea ca un outsider.

"În timp ce se află în faza comercială, pentru că doriți să câștigați, desigur, furnizorul de servicii arată o față mai frumoasă", continuă Rohály, "momentul adevărului vine în faza de tranziție. Aceasta este perioada" ce, cât și cum? "În cazul sistemelor necristalizate, netransparente, surpriza este încorporată în cazul companiilor maghiare necristalizate, netransparente." Cu cât furnizorul de servicii este mai experimentat, cu atât furnizorul de servicii va avea mai multă experiență și cu atât mai mult va simți și va preveni orice anomalii care ar putea pune în pericol serviciul ulterior în beneficiul amândurora. "

"În timpul unei tranziții bine gestionate, continuă Rohály, pot fi create costuri suplimentare pentru a fi generate ulterior, făcând serviciul și mai profitabil, altfel profitul pe întreaga perioadă de serviciu poate fi pierdut."

„Comanda noastră de la Nokia este acum în faza de tranziție”, spune Ádám Petricsek de la HP. "Scanăm mediul clientului pentru a vedea dacă termenii contractului reflectă realitatea. În această etapă, începe o conversație cu oamenii, o sesiune care se termină atunci când ambelor părți li se spune deja aceleași litere ale contractului. Și faza de tranziție va fi atunci se încheie atunci când implementarea contractului din ambele părți este finalizată sau când oamenii, deja transpuși legal, reușesc să se integreze în organizația furnizorului de servicii. "

„În perioada de tranziție, care durează de obicei 3-12 luni, accentul este pus pe oameni ca fiind cele mai mari valori ale serviciului”, a confirmat László Szakál în calitate de manager comercial al EDS Ungaria. "În cazul nostru, după ce au făcut cunoștință cu modelul recomandat de furnizorul de servicii, aceștia participă împreună cu experții noștri la proiecte care vizează adaptarea la modelul și infrastructura stabilite în contract."

„O sarcină importantă și nu provocatoare a perioadei de tranziție este integrarea organizației dobândite în propria organizație”, continuă Szakál. "Peste 75% din cei 140.000 de profesioniști EDS au fost externalizați către companie, peste 80% în Ungaria. Prin urmare, tranziția la noul model de operare înseamnă integrarea noilor veniți în prima fază. Pentru a minimiza conflictele, în cooperarea cu managementul clientului, trebuie să fim pregătiți pentru schimbări, astfel încât ambele părți să o simtă, acest lucru este posibil doar prin adăugarea cunoștințelor și experienței lor. Pentru a accepta noua situație, natura schimbărilor și rezultatele mai concrete angajamentul din partea conducerii, problemele care apar în timpul tranziției vor fi transmise furnizorului de servicii, care se va afla într-o situație dificilă, deoarece i s-a cerut să implementeze modificările. comunicarea dintre partenerul de service și client joacă un rol imens.până la sfârșitul perioadei scrisoarea de mai sus organizarea extinsă a serviciilor poate fi stabilizată. "

Proiectul Debis ITS Unisoftware BKV de la T-Systems se află în prezent în faza de tranziție, astfel încât declarațiile făcute de Dávid Kókai în numele Debis sunt deosebit de autentice. "Cele două puncte cele mai sensibile ale proiectului sunt problema resurselor umane și tranziția la nivelurile de servicii. La finalizarea acestuia din urmă, operația trebuie să devină confortul T-Systems pentru a putea adopta o metodologie capabilă să atingă obiectivul Aceasta este o perioadă dificilă, deoarece BKV a creat un spațiu la locul organizației transferate, procesele de acolo - asigurând continuarea organică a activităților furnizorului de servicii - și noile sarcini care așteaptă angajații rămași, adică partea a proiectului împovărat de multe incertitudini, este o diviziune a muncii între client și furnizorul de servicii. "