Reorganizarea slabă și dezvoltarea proceselor

Abordare slabă a reorganizării și dezvoltării proceselor

Ce am învățat din criză? Experiențe ale sondajului de gestionare a crizelor

În 2009, un sondaj extins de bune practici a fost realizat de personalul Kvalikon pentru a explora efectele crizei economice și eficacitatea măsurilor de gestionare a crizei aplicate. Un total de 22 de companii au participat la sondaj și au completat un chestionar detaliat. Venitul mediu din vânzări al companiilor chestionate, în principal în poziția de furnizor, a scăzut din 2008 până în 2009 cu 34,1%, numărul angajaților a scăzut cu 18,3%, iar scăderea stocurilor a fost de 16,3%. În sondajul chestionar, am examinat în detaliu aplicarea și eficacitatea fiecărei măsuri de gestionare a crizelor.

Experiența sondajului a arătat că majoritatea companiilor autohtone au fost „victime” ale crizei economice și că majoritatea companiilor care au participat la sondaj au fost foarte afectate de recesiunea economică, la care au putut răspunde în primul rând prin reducerea drastică a costurilor .

Cea mai semnificativă scădere a vânzărilor a suferit-o furnizorii de automobile și companiile de construcții.
Numărul de angajați și vânzări a scăzut mai mult în cazul companiilor deținute în Ungaria decât în cazul companiilor deținute în străinătate.
Educația a scăzut semnificativ peste tot (schimbare medie: -48,7%)
Majoritatea companiilor au redus investițiile și inovația
Acolo unde existau contracte de muncă pe durată determinată și reduceri de stocuri și salarii, era mai ușor să mențineți lichiditatea.
Acțiunile Kaizen și reducerea pierderilor au contribuit la reducerea stocurilor în producție.
Creanțele restante au crescut drastic (+ 200%)
Lucrătorii contractuali, contractori pe durată determinată, au fost primii concediați.

Fiecare măsură de gestionare a crizelor a fost examinată în 9 domenii:

Decizii strategice (fuziuni, achiziții, dezinvestiții, lichidări, majorarea de capital)
Creșteți veniturile din vânzări (promoții, resurse de licitație, achiziții pe piață, marketing mai intensiv, vânzări de inventar .)
Reducerea costurilor salariale (săptămâna de lucru redusă, înghețarea salariilor, reducerea salariilor, pauză, închidere, reducere a mărimii .)
Reducerea costurilor de subcontractare (reducerea prețului, asigurarea, reducerea numărului de subcontractanți, renegocierea condițiilor contractuale)
Reorganizare, transformare organizațională (Reorganizare, transformare a proceselor, fuzionarea funcțiilor postului, schimbări de calitate în forța de muncă)
Eficiență, reducere a pierderilor (implementare Lean, program de reducere a resturilor, BPR, Kaizen - program de reducere a pierderilor, JIT, program de reducere a stocurilor .)
Implicarea resurselor (strângerea de capital, reducerea împrumutului, căutarea unor condiții bancare mai favorabile, căutarea de noi surse de finanțare)
Îmbunătățirea lichidității (termene mai lungi de plată către furnizori, factoring, sconto, gestionarea riscurilor clienților, colectarea creanțelor, reprogramarea investițiilor)
Implicarea sprijinului extern (manager de criză, consultant extern, consilier juridic, centru de ocupare a forței de muncă, utilizarea sprijinului de stat.)

Eficacitatea măsurilor de gestionare a crizelor:

În special, măsurile de reducere a costurilor forței de muncă și de subcontractare, precum și măsurile de eficiență s-au dovedit eficiente pe baza evaluărilor.
Au existat mai puține oportunități pentru măsuri strategice, de strângere de venituri și de strângere de fonduri.
Utilizarea metodelor Lean și Kaizen, reducerea costurilor de deșeuri și deșeuri și creșterea zilelor de plată a furnizorilor s-au dovedit a fi mai eficiente decât companiile cu costuri materiale mai mari.
Companiile cu costuri salariale mai mari s-au caracterizat în principal prin centrul de ocupare a forței de muncă, utilizarea consilierilor juridici, eliminarea orelor suplimentare și reducerea costurilor de formare.
Companiile mai mari aveau mai multe șanse să utilizeze sprijinul de stat și consultanța juridică, precum și împrumuturile de tip „bridging” și erau mai eficiente în vânzarea de active corporale și stocuri.
Companiile mai mici s-au caracterizat mai mult prin schimbarea calității forței de muncă, raționalizarea și utilizarea forței de muncă flexibile multifuncționale.
Companiile care utilizează metode Lean, Kaizen, JIT au avut o cifră de afaceri mai bună și au recuperat lichiditatea mai repede.
În mai mult de jumătate din companii, modificările au declanșat și transformarea proceselor existente.
Marketingul și inovația mai intense s-au dovedit a fi mai eficiente decât producătorii de produse finale și furnizorii de servicii (în cazul companiilor aflate în poziția de furnizor, a existat relativ puține oportunități de a crește vânzările în fața concurenței crescute).
Un număr semnificativ de companii au căutat sprijinul statului.

În urma sondajului, am organizat un forum de bune practici cu participarea a peste 40 de lideri de afaceri, unde am căutat împreună bune practici și am evaluat eficacitatea măsurilor de gestionare a crizelor. Pe baza experienței Forumului, s-ar putea distinge două grupuri de companii.

Companiile reactive, care au fost lovite în mod neașteptat de criză, au putut adesea să se concentreze în primul rând pe măsuri de reducere a costurilor și echilibru financiar pe termen scurt, în conformitate cu așteptările managementului financiar central.
Companiile proactive, care aveau deja un plan de gestionare a crizei înainte de criză, au reușit să ia decizii rapid și decisiv pe baza planurilor lor, încercând să folosească criza ca o oportunitate de a-și dezvolta capacitățile (resurse umane, procese), creșterea pieței lor.

Experiența arată că companiile care au suferit mai multe crize similare în trecut, au învățat de la acestea, și-au eficientizat continuu procesele și organizarea și și-au redus continuu pierderile în conformitate cu filozofia lean au găsit criza mai ușoară.
Crizele sunt constrângeri adaptive în viața organizațiilor la care companiile trebuie să răspundă în mod corespunzător, dacă o companie învață din aceste oportunități, va fi mai ușor să răspundă provocărilor similare și efectelor sale data viitoare. Îndepărtează compania mai puțin din echilibru.

Trebuie să existe întotdeauna două niveluri de răspuns la o criză sau o problemă:

Răspunsul pe termen scurt, care este în primul rând un tratament simptomatic și încearcă să reducă consecințele pe termen scurt ale problemei, dar de obicei nu elimină cauza reală.
Un răspuns pe termen mai lung, o analiză mai serioasă, are ca scop găsirea și eliminarea cauzelor profunde (cauzele profunde) ale problemei. La acest nivel pot avea loc învățarea organizațională și dezvoltarea capacităților, ceea ce pregătește compania să evite sau să facă față unei probleme similare ulterior.

Abordare slabă a dezvoltării proceselor

Efectuăm sarcina în mod incorect sau producem resturi, trebuie să efectuăm din nou o sarcină
Dacă îndeplinim sarcina într-un mod complicat, în mai mulți pași, cu mai multe mișcări și administrații,
Sarcini efectuate de mai multe ori în paralel
Dacă supraproducem, efectuăm activități și sarcini care nu au fost solicitate de client
Excesul de stoc, acumularea acestuia (în care sunt legați banii noștri)
Timpii morți, așteptări inutile atunci când plătim pentru resurse, dar nu le putem folosi în mod corespunzător.
Capacități neutilizate, zonă, resurse, capacități
Transport, deplasare, deplasare inutile

Dintre aceste pierderi, poate unul dintre cele mai mari potențiale pentru companiile de producție este în stocuri, unde costurile reprezintă aproximativ 60% din costul materialelor.
Cu toate acestea, companiile de servicii au cel mai mare potențial pentru reducerea costurilor salariale și generale și examinăm modul în care utilizarea capacităților disponibile (resurse umane, IT, spațiu) este în concordanță cu schimbările nevoilor pieței în spațiu și timp.
Esența filozofiei Lean este că, eliminând continuu pierderile, reduce timpul de procesare a procesului de generare a valorii (și stocurile în producție, resursele angajate în timpul serviciului), astfel încât să putem răspunde eficient, mai rapid și mai flexibil la nevoile clienților.creșterea astfel semnificativă a competitivității companiei noastre și a vitezei de rulare a capitalului în cadrul companiei.

Abordarea centrată pe fluxul valoric nu acoperă un principiu simplu de reducere a costurilor (de exemplu -10%), ci o regândire sistematică a activităților necesare pentru a satisface nevoile clienților și nevoile lor de resurse, în procesele și operațiunile noastre. Pentru a explora și reduce pierderile, ducând la reduceri de costuri pe termen lung bine întemeiate, rentabile și rentabile, în conformitate cu nevoile și oportunitățile reale.
Implementarea simplă nu este doar o reducere a costurilor, dar dezvoltarea capacităților, care ajută compania să utilizeze resurse flexibile și eficiente în conformitate cu nevoile pieței.
Cel mai bun sistem de fabricație Toyota, cunoscut și sub denumirea de Lean Management, s-a dovedit a fi cea mai reușită soluție în creșterea competitivității companiilor din industria auto, combinând în mod eficient metodele necesare pentru a crea cea mai mare valoare posibilă pentru clienți și proprietari și punând-o într-o cadru filosofic unic.două.

5 principii ale managementului Lean (James Womack, Daniel Jones, 1996):

Este necesar să se determine ce activități cu valoare adăugată și fără valoare adăugată sunt relevante pentru client
Identificați lanțul tuturor activităților necesare pentru a produce produsul sau serviciul, fluxul de valoare și identificați pierderile.
Fluxul valoric trebuie făcut continuu, fără întreruperi, devieri sau opriri
Produceți ceea ce are nevoie clientul numai atunci când clientul o cere: Proiectați un sistem de tracțiune
Perfecțiunea trebuie urmărită în mod constant prin detectarea continuă și eliminarea pierderilor.

Oportunitate Kaizen (pierdere)

Bine

Propunere

Mărfurile vor fi la raft târziu

Procesul de încasări are loc manual în depozit, iar hârtiile sunt afișate numai după-amiaza și nu pot fi descărcate până nu sunt primite.

scanează chitanțele din depozit astfel încât procesul să nu fie întrerupt, mărfurile primite au fost imediat vizibile și postate.

Mărfurile lipsesc de pe raft

Stoc epuizat. Mărfurile ajung târziu, noi le-am comandat târziu.

Setați niveluri minime de inventar pentru a ține cont de modificările cererii și de timpii de completare.

În sistem, vedem epuizarea produselor în stoc. Comandăm numai pe baza pierderii în greutate și nu pe modificări ale nevoilor reale ale clienților.

Trebuie să fie posibil să se înregistreze nevoile și întrebările clienților în sistem, pe baza cărora pot fi generate comenzi.

Produsul defect va fi pe raft

Produsul livrat este defect. Nu am observat că produsul livrat era defect.

Doar bunuri bune ar trebui să fie aduse în zona de vânzare, în timpul primirii și afișării bunurilor, verificăm impecabilitatea, integritatea, completitudinea.

Bunurile sunt în stoc

Timp lung de primire (primire de calitate), vânzătorii sunt anunțați târziu că bunurile pot fi expediate.

Este posibil să vedeți vizual ce bunuri am primit deja, să afișați imediat bunurile primite în sistemul disponibil pentru vânzare.

Dr. Balázs Németh,
Director general
Kvalikon kft.