Un raport al unui manager municipal de criză

Managementul crizelor este în general similar pentru toate organizațiile. Cu toate acestea, în actuala perioadă de mari transformări, schimbările municipale și gestionarea crizelor au promis că vor fi un subiect deosebit de interesant. Un studiu de caz al unui guvern de orașe mijlocii a fost discutat la evenimentul VOE din noiembrie.

Sándor Polányi în calitate de vorbitor invitat, și-a prezentat opiniile în cazul unei municipalități fără nume din oraș. Au fost câteva lecții interesante de învățat din caz.

Primul este dacă indivizii cu putere și influență dominantă în cadrul organizației au un sentiment sănătos de criză. Managerul de criză ar trebui să își asume locul de muncă numai dacă a diagnosticat organizația înainte ca aceasta să înceapă.

Legat de aceasta este cine a inițiat gestionarea crizelor. Este un caz rar când actorii din cadrul unei organizații recunosc situația. De multe ori un actor induce schimbări pentru a preveni o criză și mai mare. În cazul specific, a fost cel mai mare creditor (bancă).

Raportorul nostru a ilustrat acest lucru cu exemple deosebit de plăcute „Management intuitiv” metoda, a cărei esență este că diagnosticul nu este întotdeauna stabilit pe baza unei serii de numere, documentație compilată pe baza diferitelor aspecte, ci pe baza unui dialog cu actorii organizaționali.

Când se angajează un loc de muncă, este important ca o municipalitate să ia în considerare aspecte specifice. Primul dintre acestea este că, pentru că munca trebuie făcută într-un mediu politic, trebuie să se realizeze ca acestea să se alinieze în unanimitate în spatele managerului de criză. Prin urmare, în studiul de caz specific, a fost relatată o poveste cu conflicte rare, în timpul căreia decizia cu privire la managerul de criză a fost luată în unanimitate în organul reprezentativ.

Celălalt aspect este că un manager de criză fără o funcție formală (care apare ca consultant) este puțin probabil să lucreze într-un anumit sistem de guvernare locală. Prin urmare, funcția este importantă, ceea ce conferă, de asemenea, putere și legitimitate actorilor din cadrul organizației. Deci, în exemplul specific managerul de criză a fost ales viceprimar, ceea ce a asigurat acest lucru pe lângă primar și organul de reprezentare ales de electorat, ca principalele organe decizionale, să-ți faci treaba din poziția potrivită.

A treia caracteristică este că managerul de criză nu poate decide singur în acest mediu, din cauza cerințelor legale, în așa fel încât să se bucure de sprijinul unanim al primarului și al organului reprezentativ în orice moment. Dacă luăm în considerare și poziția de putere a funcționarilor publici datorită specificului sistemului guvernamental local, aceasta nu este adesea o soluție ușoară.

În cursul managementului schimbării, după conștientizarea situației de criză, sa stabilit obiectivul care trebuie atins. Deficitul operațional a trebuit să fie redus cu 200 de milioane HUF pe an pentru ca guvernul local să își recapete stabilitatea financiară.

Liderul a raportat despre așa-numitele metode „clasice” (due diligence, reorganizarea proceselor și formelor de îndeplinire a sarcinilor etc.) care l-au adus mai aproape de obiectivul care trebuie atins. Surprinzător și remarcabil (dar cel puțin demn de remarcat) a fost remarca că în practică fără reduceri semnificative de personal, obiectivele stabilite au fost atinse. Deci nu „slăbirea” brutală a fost magia, ci utilizarea rațională a resurselor organizației.

O remarcă deosebită este experiența că una dintre cele mai mari rezerve eliberate a fost creativitatea eliberată a membrilor organizației. Odată cu transformarea radicală a sistemului de interese și instalarea responsabilităților la nivelul adecvat, s-ar putea forma o organizație cu „fermieri atenți”, lucru neobișnuit în lumea administrației locale. Managementul împuternicit în acest caz a fost aproape în măsură să facă minuni: economii semnificative de costuri au fost realizate doar de către părțile interesate (deoarece erau și părți interesate) acordând o atenție sporită soluțiilor utilizate.

Prin schimbarea abordării primăriei și a liderilor instituționali, care sunt decisive în viața guvernului local, prin reorganizarea și conturarea unei noi viziuni, s-a format un guvern local care se poate lăuda pe bună dreptate să câștige experiență din alte așezări.

Managerul de criză și-a propus să dureze 9 luni. Era important să fii conștient de acest lucru, precum și de faptul că selecția urmașilor va începe la timp. Astfel, selectarea organizației stabilizate și a specialistului care a efectuat și a operat rezultatele a trebuit să fie făcută la timp.

În legătură cu acest lucru, s-a sugerat că așa-numitul concept de „manager de oraș”, care poate fi găsit în sistemele juridice ale SUA și ale unor țări europene, s-ar putea încadra și în mediul legal al guvernelor locale maghiare. Exemplul de caz specific arată că, printr-o reglementare legală adecvată, un guvern local poate realiza un management mult mai echilibrat prin gestionarea unei bătălii politice zilnice - doar un specialist însărcinat cu sarcinile economice și de dezvoltare ale orașului și cu competențe suficiente.

Pe scurt, prin prelucrarea experienței, aceasta ar putea fi semnificativă în alte așezări din domeniul gestionării corecte a modificărilor în curs. Aplicând modelul cunoscut pentru a preveni crizele mai grave, managementul multor autorități locale maghiare ar putea deveni mai echilibrat, să ofere servicii publice de calitate superioară și să utilizeze mai optim resursele lor existente.