Managementul Lean și

Recomandați documente

Dávid LOSONCZI - Krisztina DEMETER - István JENEI

examinat. Definiția competitivității în studiu este urmată de prezentarea cadrului de cercetare. Apoi continuăm cu o revizuire a literaturii discutând relațiile dintre managementul slab și „picioarele” competitivității și apoi descriem metodologia cercetării. Bazându-ne pe studii de caz, prezentăm impactul impactului asupra capacităților organizaționale. După discutarea rezultatelor, sunt descrise limitările cercetării.

Definirea competitivității și a cadrului de cercetare În cercetarea noastră, am pornit de la abordările lui Chikán (2006) pentru interpretarea competitivității: „competitivitatea la nivel de companie este capacitatea unei companii de a oferi produse și servicii consumatorilor pe o bază durabilă, concurând cu concurenții. ( pentru serviciile sale) sunt mai dispuși să plătească în condiții profitabile pentru companie. Condiția pentru această competitivitate este aceea că compania este capabilă să evalueze și să se adapteze la schimbările din mediu și din cadrul companiei, prin îndeplinirea criteriilor de concurență pe piață care sunt permanent mai favorabile decât concurenții săi ”(Chikán, 2006: p. 43.).

Pentru a fi competitivă, compania trebuie, prin urmare, să ofere clienților săi un pachet de servicii care este mai bun în ochii clientului decât cel al concurenților săi (ȘTIINȚA DE MANAGEMENT mai favorabilă).

XLI. ÉVF. NUMĂRUL 3/ISSN 0133-0179

criterii de concurență pe piață) și merită, de asemenea, pentru companie (oferind un profit). Pentru a asigura continuu criterii de concurență mai favorabile pe piață, compania trebuie să fie operațională și capabilă să se schimbe. Adică, trebuie să ofere un set adecvat de servicii nu numai acum, ci și în viitor („permanent”), adaptându-se la factorii din interiorul și din afara companiei. Acest lucru este rezumat în partea superioară a cutiei din Figura 1, care surprinde „dimensiunile” măsurabile ale capacității organizaționale: include proporția recunoscută de piață a gradului combinat de operabilitate și adaptabilitate. Performanța afacerii din spatele competitivității durabile vine din funcționalitatea în care se află dina-

Pe baza literaturii privind schimbarea, a definit trei grupe principale de factori în raport cu indicatorul schimbării: (a) prognozarea și adaptarea la cererea consumatorilor (relații de piață), (b) formarea angajaților și managementul calității (resurse umane) și (c) capacitatea de reacție organizațională. Unele elemente ale părții de performanță din Figura 1 (linie punctată) pot fi legate de crearea de valoare pentru client și proprietar. În procesele organizaționale, operabilitatea, adică performanța operațională, este baza valorii clienților, în timp ce performanța afacerii este valoarea dreptului de proprietate. În cele din urmă, capacitatea de a schimba face ca procesul de creare a valorii duale să fie durabil. figura 1

Relația dintre capacități și competitivitate

Sursa: Bazat pe ideea lui Chikán (2006) și Gelei (2007)

adaptarea la mediul economic este garantată de capacitatea de schimbare. În modelul nostru, performanța afacerii este capturată de profitul din vânzări până la vânzări și cota de piață în raport cu media industriei. Definiția operabilității se bazează pe o gamă largă de indicatori de performanță operațională. Cost/preț, calitate, flexibilitate, timp și servicii - concepte la care se face referire în literatură ca surse de avantaj competitiv (Demeter, 1999). Chikán (2006) despre adaptabilitate și

Cu toate acestea, performanța obținută nu oferă un răspuns la modul în care compania își poate construi funcționalitatea și capacitatea de a se schimba, adică condițiile de funcționare competitivă. Pentru a prezenta acest lucru, folosim cadrul conceptual al lui Gelei (2007) care descrie capacitatea organizațională, care poate fi legată de teoria companiei bazată pe resurse (Wernerfelt, 1984). Conform abordării sale, practicile specifice de muncă efectuate de indivizi și grupul lor, dacă se repetă de multe ori, sunt bine practicate și-

ȘTIINȚA MANAGEMENTULUI XLI. ÉVF. NUMĂRUL 3/ISSN 0133-0179

devin rutine operaționale reglementate, iar aceste rutine operaționale formează elementele de bază ale capabilităților organizaționale, se reunesc într-un set coordonat de activități. Abilitățile organizaționale sunt formate din abilități individuale (acestea nu sunt acoperite în studiu) și cunoștințe formalizate, descrise, formalizate dezvoltate de organizație, deci se referă la o combinație de resurse utilizate într-o anumită zonă. Prin urmare, în acest cadru conceptual, pe lângă conținutul abilităților organizaționale, se poate înțelege și eficacitatea acestora. În cercetarea noastră descriptivă, am căutat răspunsuri la următoarele întrebări: 1. Ne uităm exact la ce schimbări au avut loc în organizațiile examinate și la ce abilități organizaționale au dus. Sau inversând logica întrebării: ce măsuri sau schimbări au realizat sau au dorit să realizeze companiile prin capacitățile organizaționale pe care le-au considerat necesare? Această parte a cercetării noastre este în primul rând modelul de cercetare. 2. Analizează rezultatele slăbirii. Examinăm rezultatele la nivelul performanței operaționale și a performanței afacerii.

XLI. ÉVF. NUMĂRUL 3/ISSN 0133-0179

arată o imagine destul de amestecată. Unii autori consideră că relația pozitivă este dovedită (Callen și colab., 2000; Fullerton și colab., 2003; Fullerton - Wempe, 2009; Kinney - Wempe, 2002; Mia, 2000). Huson și Nanda (1995) prezintă rezultate mixte: odată cu creșterea costurilor unitare, acestea au un efect pozitiv asupra câștigurilor pe acțiune (EPS). În timp ce alții nu văd nicio legătură între producția slabă și profitabilitate (Ahmad și colab., 2004; Balakrishnan și colab., 1996). Balakrishnan și colab. (1996) susțin că introducerea nu oferă un beneficiu financiar, deoarece oferă o singură șansă împotriva presiunii clienților în multe firme. Lewis (2000: p. 975) avertizează, de asemenea, că „beneficiile producției slabe pot curge cu ușurință către jucătorii puternici”. Astfel, pe baza relației dintre managementul lean și performanța afacerii, impactul lean asupra competitivității nu este clar. Factorii contextuali dincolo de managementul producției pot fi mai răspândiți și se știe puțin despre ei astăzi (Shah - Ward, 2007).

Metodologia cercetării Majoritatea publicațiilor legate de managementul lean au examinat cel mult anumite aspecte ale competitivității. Din cunoștințele noastre, corelațiile mai profunde din cadrul operațiunilor lean și, în special, relația dintre lean și competitivitate, nu au fost încă în centrul altor cercetări. În cercetarea noastră, am procesat următoarele studii de caz corporative (o descriere mai detaliată a studiilor de caz poate fi găsită în anexă): • Un articol de literatură care rezumă istoria transformării subțiri a trei companii (companiile A, B, C) . • Șase studii de caz ECCH (European Case Clearing House). Dintre cazurile care au apărut sub titlul „lean management”, le-am selectat pe cele care s-au ocupat cu adevărat de problemele introducerii managementului lean. • Coloana vertebrală a cercetării este asigurată de pregătirea a două studii de caz maghiare (Rába Alkatrészgyártó Kft. Și OKIN), pentru care am realizat interviuri cu directori medii și superiori (intervievând zece persoane la o singură companie, am discutat cu executivul). • Cu implicarea studenților, am colectat informații despre patru companii în profunzime, care sunt aproape de cazuri străine (companii D, E, F, G).

ȘTIINȚA MANAGEMENTULUI XLI. ÉVF. NUMĂRUL 3/ISSN 0133-0179

Cazurile de cercetare se referă în principal la companii de producție, deci putem spune că rezultatele noastre provin din studiul unui mediu în care funcția de producție joacă un rol cheie în funcționarea cu succes a companiei. Cu toate acestea, cazul Loctite, care a fost inclus ca „ou de cimbru” (departamentul comercial a fost înclinat), arată bine că managementul slab poate funcționa într-un mediu de afaceri complet diferit.

aceste trei activități ar trebui gestionate și la nivelul lanțului de aprovizionare. De asemenea, este clar că companiile folosesc resurse - tehnologice și umane - pentru a desfășura aceste activități. Resursele singure nu produc valoare, aceasta necesită procese care funcționează bine. Cu toate acestea, fără resursele potrivite, procesele nu pot funcționa eficient. Cadrul de analiză pentru procese și resurse, adică cele trei procese principale, este el2. figura

Cadrul proceselor și resurselor organizaționale

Sursa: Demeter și Matyusz (2008: p. 10)

Impactul competitiv al implementării Lean Management Impactul modificărilor asupra capacităților organizaționale Pentru a discuta despre impactul managementului lean asupra capacităților organizaționale, am dezvoltat un cadru analitic care integrează procesele și resursele organizaționale. Conform celor doi „guru slabi”, Womack și Jones (1996), fiecare unitate de afaceri are trei sarcini critice de management: numit proces); b) sarcina de gestionare a informațiilor, care variază de la plasarea comenzilor până la programarea detaliată până la livrare (partea legată de producție se numește controlul procesului de producție); c) și sarcina transformării fizice, care durează de la materia primă la produsul finit în mâinile cumpărătorului (îl numim procesul de producție) ”(Womack - Jones, 1996: p. 19). În ultima perioadă, subțierea granițelor corporative a cerut organizației-

lanțul vizual dintre client și furnizor și resursele sunt prezentate în Figura 2. Figura 3 folosește acest cadru pentru a sintetiza schimbările care au avut loc la companiile implicate în cercetarea noastră. Deși, așa cum era de așteptat, majoritatea schimbărilor au fost făcute în legătură cu procesele de producție și cu reglementarea acestora, și au fost luate o serie de măsuri în ceea ce privește resursele umane (și alte domenii). Acest lucru atrage atenția asupra faptului că „nucleul” lean, care a fost căutat să fie implementat fără excepție, poate da doar o mică felie unei companii care introduce lean. În cele ce urmează, se efectuează o analiză detaliată a fiecărei categorii, care este rezumată în Tabelul 1. Focusul gândirii slabe este de a identifica valoarea clientului și de a proiecta un sistem de producție în consecință. În același timp, clarificarea nevoilor clienților nu apare ca un element al procesului de schimbare în companiile examinate. O excepție de la acest lucru este cazul Loctite, unde primul pas în eficientizarea creșterii performanței vânzărilor este cu adevărat ȘTIINȚA DE MANAGEMENT a clienților.

XLI. ÉVF. NUMĂRUL 3/ISSN 0133-0179

Figura 2. Abilități organizatorice ale managementului lean în domeniul managementului producției